组织可以选择SP小组单课题式行动学习形式，也可以选择MP小组多课题式式行动学习形式。
在SP单课题式的小组中，所有的小组成员集中解决一个问题。在该类型的行动学习中，小组成员和问题都是由组织决定的，其最主要的目的是解决组织提出来的问题。当问题解决之后，小组可能会解散，也可能会持续下去，在一段时间内解决一系列组织所交付的任务和挑战。小组成员由组织决定，决定基础是问题的类型和项目的目的。比如，如果组织希望在某些业务单元之间建立联接，那么小组成员就会来自于这些业务单元。如果以高潜力领导者开发为目的，那些高潜人才就会被纳入到行动学习项目中来。如果问题更聚焦，可能会根据他们的兴趣、经历或知识技能来选择小组成员。在一些公司内部的行动学习项目中，个人可以自愿参加，但组织保留对最终小组名单的审批权（同意或不同意）。在向高层管理者给出建议之前，小组保持不变。在一些案例中，小组要去实施他们所提出的建议。在单一问题的行动学习中，行动学习催化师通常是固定的，接受过专门训练，最好要经过相关的资格认证。
在MP多课题式（通常被称为开放小组或经典行动学习）的小组中，每个小组成员将他们自己的问题、任务或项目带给小组，在其他小组成员的帮助下解决各自的问题。成员自愿加入小组，帮助和支持其他人解决他们的问题。在行动学习会议中，每个成员会被分配到一些时间来解决自己的问题。因此，一个六人小组在3小时的会议中，每人大概会分配到30分钟的时间。在开放小组的行动学习中，小组成员会在几个月或几年内按月召开会议。这类行动学习通常是自愿的。因此，小组经常利用他们自己的时间来开会，并且轮流自行担任小组催化师。在一段时期内，当现有成员离开时，新成员会加入进来。成员通常来自于不同的组织。
经过对行动学习理论与实践的深入探索，结合行动学习SP和MP课题类型，我们总结出适合中国企业和组织的三种模式，如下图所示，因该模型由百年基业创始人也是CSAL的创始发起人唐长军老师提出，我们形象的称为“”行动学习唐三角模型”。。在开放小组的行动学习中，小组成员会在几个月或几年内按月召开会议。这类行动学习通常是自愿的。因此，小组经常利用他们自己的时间来开会，并且轮流自行担任小组催化师。在一段时期内，当现有成员离开时，新成员会加入进来。成员通常来自于不同的组织。
1.LDAL圆桌会（ Leadership Driven Action Learning，即基业岗位挑战的MP小组多课题模式）：参与者每个人都来带自己工作中的难题、挑战或机会，运用经典式行动学习理论和方法进行解析，过程中参与者获得了提问、倾听、问题解决等核心管理技能，因为瑞文斯行动学习理念的本质核心就是管理者们作为“困境中的伙伴”，通过自愿组成“AL 小组”或团队，来彼此帮助、相互学习、共同成长。该模式在招商银行支行长“领航”计划中被广泛使用。
2.SDAL跨界工坊（基业组织战略挑战的SP小组单课题模式）：高层管理者在领导力发展项目中，将几个重要的业务难题或机会交给小组成员研究，参与成员通过调研分析讨论，形成对该业务难题或机会的解决方案，供高层管理层决策。该模式尤其强调“跨界学习”，包括对项目利益相关者的访谈。这一点是直接继承了瑞文斯1970 年比利时项目的做法，以及美国GE 的方法，跨界涉及客户、供应商、其他公司的经验，也包括非盈利组织和业界的专家等。该模式在大型央企如通用技术集团的领导力培养中使用过，取得较好的效果。
3.PDAL百日会战（Performance Driven Action Learning，即基业组织绩效挑战的SP小组单课题模式）：这种模式主要用于企业绩效提升的模式，帮助组织解决复杂、困难、紧迫业绩问题的行动学习模式。很多组织中要破解难题时，往往是高层在构思解决方案，在推行决策过程中依赖制度，落地时就会发现问题。而应用PDA L的差异在于，组织的问题仍是由高层提出，但解决方案经过群策群力产生，通过催化师的引导助力团队高效的做出决策，所以PDA L不仅关注业绩成果， 也关注团队与组织的能力提升，打破组织层级结构、跨组织、跨部门的协作，打通企业血脉，促进部门协同，提升组织能力，便于内化，且能持续推动组织业绩增长。该模式百年基业在联通集团的多个省地市的业务单位、以及伊利集团和山东钢铁集团等组织使用过，取得非常突出的组织业务绩效成果。
第一，大家最不熟悉的领域LDAL是大有可为的，英国有个组织专门做社工培训，有个机构大约培训了750名行动学习催化师，LDAL无论在商业领域还是在社工领域都被广泛应用。第二，国外很多领导力项目都会用到圆桌会模式。第二可以启发行动学习的实践者组合应用行动学习，给企业多种选择和菜单。当一个组织推动力量很强时，就可以运用SDAL驱动在高管领域里，如果企业特别看重绩效，就可以从PDAL模式切入。如果一个企业比较开放，它可以从圆桌会切入进去。
基于上述行动学习的唐三角模型，我们在实践中发现还有一种行动学习课题组合模式，即CDAL模式，如下说明：CDAL（ Compound-challenge Driven Action Learning基业组织与岗位挑战的SP&MP复合课题模式）。
从与国外同行的交流中，我们发现国外的行动学习流派大都准确完整的继承了瑞文斯行动学习的精神，聚焦个人发展和反思，关注个人的学习面上，但同时我们也在思索中国企业行动学习的特点，公司高层希人才发展项目能够与业务发展紧密结合起来，能望够解决制约组织发展的关键挑战和难题，业务部门希望培训能够贴合业务实际，产出绩效成果，更多关注行动面上。而这些特点引发我们深入的思考，如何开发出一种行动学习模式，既能保留瑞文斯所定义的行动学习的原则和精神，关注个人发展，同时又能满足不同利益相关者诉求，促动组织绩效，因此我们试着将行动学习的“行动面“和“学习面“充分结合起来，开发出组织挑战和岗位挑战并行的模式，这种模式中，公司级难题和参与者难题都得到很好的关注和解决，激发出组织内外成员的动机，促进了公司的转型和文化的重塑。该模式曾在联通宽带一家移动运营商向互联网公司转型项目中发挥过重要的作用。
现在行动学习已经在商业领域生根发芽、开花结果了。它源于70 年前由瑞文斯在英国倡导的首次亮相和实验，40 年前瑞文斯逐渐开始为之建立理论和实践基础，并将这种经验称作“行动学习”。在这个过程中，人们为了适应不同文化和情境，将行动学习做了这样或那样的调整，这恰恰是行动学习开放性与适应性的特征。但无论如何的创新和改造不能忘记瑞文斯所告诫的行动学习初衷，通过同伴式帮助有效处理实际生活中的问题和挑战实现个人发展。因此我们应该从此出发来理解行动学习，正本清源，反对当下过于泛化的行动学习，把问题解决、引导技术、教练等同于行动学习，同时也要基于中国丰富的商业实践，探索行动学习新的应用。